你用人用对了吗?学学阿里、苏宁、华为领导人的管理智慧

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504年,随着影片《天下无贼》在国内的走红,葛大爷的一句台词也曾被大众熟知:“21世纪最重要的是有哪些?人才!”  然而在实际企业管理过程中,没办法 人对这话进行了修正:“人才才能 企业的核心竞争力,对人才的管理

      504年,随着影片《天下无贼》在国内的走红,葛大爷的一句台词也曾被大众熟知:“21世纪最重要的是有哪些?人才!”

  然而在实际企业管理过程中,没办法 人对这话进行了修正:“人才才能 企业的核心竞争力,对人才的管理能力才是。”

  在互联网浪潮中摸爬滚打的大咖们对于自家企业的高层、中层和基层的管理有着独到的看法:阿里新型合伙人机制让马云安心退休、张瑞敏砸掉中间管理层唤出海尔创客新生、任正非用人“四砍”砍出华为狼性团队合作 文化、张近东“看层级下菜碟”的模式培养出一批批苏宁事业接班人。这其中衍生出的各具特色的人才管理哲学,也给有些企业提供了借鉴的方向。

  高层如大脑:运筹帷幄之中,决胜千里之外

  企业好比人体,高层管理者就如同企业的大脑,思考制定战略方向,对企业的成长和长期发展负责。换个深度1来讲,公司是否 有未来,是否 才能适应内部管理不断变化的环境,取决于高层。

  然而在统统企业突然 发生本来的什么的什么的问题 :总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,员工在谈论企业战略。本来一来,企业管理自然一团糟。

  在任正非看来,企业高层干部要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力。对此,任正非对华为进行了第一砍:砍掉高层的手和脚!不用高层干部过于勤勉,没办法 习惯性地扎到事务性的工作中去,要留下脑袋用来纵观全局、洞察市场、规划战略。

  (任正非)

  阿里的“九板斧”体系也将基层管理者、中层管理者和高层管理者,分别对应腿部力量、腰部力量和头部力量。其中,头部力量是高层事业部,职责包括定战略、断事用人和造土壤。为了提升高层的领导力,阿里为高层管理者们提供进入湖畔大科学些习的可能,与诸多不同背景、经历的高层管理者进行分享交流,解决高层管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承什么的什么的问题 。

  带领苏宁发展近50年,张近东深知“不同岗位匹配最合适的人”对提升组织速率单位单位的重要性。苏宁人才分为三大梯队,基层管理者(新手)和B梯队(熟手)、中层管理者A 梯队(能手)、E梯队(高管、专家),不同梯队各司其职,而且有着严格的选拔培养模式。

  在苏宁内部管理会议上,张近东多次拿出“高层要懂战略”的菜碟招待高层管理者们。张近东认为,作为组织体系中的“大脑”,高层管理者深刻影响着苏宁的前进航向,危机意识、学习力、战略观、基层工作经验缺一不可。为此,苏宁建立了以战略发展为导向的高层干部评估机制,严格考核高层的综合管理能力,且职务越高,责任就越大,要求就越高。同去,苏宁不仅为高层提供MBA、EMBA的高级课程学习,还提供跨企业的交流互访来扩宽眼界、积累经验。

  中层是腰部:宁缺毋滥,精益求精

  中层管理者是企业的腰部,是中坚力量,才能 对企业的稳定和速率单位单位负责。在有些企业管理者眼中,中层管理岗位的设置应当少而精,在对中层管理者素质的要求上,也坚持高标准。

  “砍掉中层的屁股”是任正非的第二砍:一是要打破部门本位主义,每个中层干部没办法 只从本部门利益出发开展工作,不考虑全局利益的局部优化工作;二是要走出办公室,下一线和市场,实行走动管理;三是要让干部的眼睛盯着客户和市场,屁股对着老板。要坚持华为的核心价值观——以客户为中心,快速解决客户需求。

  张瑞敏则像当年砸冰箱一样,一举砸掉了海尔的中间管理层,仅一年就打上去了15000人。外界对此的评价是,张瑞敏在进行“自杀式”的彻底解构、颠覆重生。但在张瑞敏看来,海尔是在选着从有有2个 封闭的科层制组织转型为有有2个 开放的创业平台。

  (张近东)

  而张近东给苏宁中层准备的菜碟是“中层要专业”。在他看来,中层干部是企业的中流砥柱,是企业执行力的代表。中层干部一定是集团专业能力建设最核心的体现,是集团最具专业精神的一批干部,才能 具备与岗位深度1匹配的专业精神。“苏宁要把中层干部的专业能力与定岗任命进行深度1结合”,张近东说。

  为了培养专项人才,张近东在503年发起了150工程,力求通过全面、系统、专业的培养,使大学应届毕业生在2-3年内,成长为集团中层管理团队的核心骨干。同去,苏宁也正在建立以学习成长、专业能力建设为导向的中层干部评估机制,来进一步提升中层干部的学习力、专业力。

  基层似双腿:有动力才会走得变慢

  基层员工好比企业的双腿,嘴笨 级别不高,却是冲在最前线的战士。没没办法 人要实现计划的具体落地,对企业的成本、质量和短期效益负责。对于基层员工最好的管理办法是,让没没办法 人保持饥饿感。

  这方面,任正非是典型的严父,第三砍“砍掉基层员工的脑袋”。在华为,基层员工才能 按照流程要求,把事情简单高效做正确,不才能 自作主张,随性发挥。最后按照严格的等级考核制度,逐级进阶。

  阿里和苏宁走的则是“慈母”的路线。在阿里,交接棒并非 仅仅突然 再次出现在CEO层面。从503年刚刚开始阿里对每有有2个 岗位进行了接班人培训计划,并把文化、价值观以及团队合作 ,纳入到对每个同事的业绩考核之中,每有有2个 基层工作者才能 向上走的可能。

  在领导力培训的基础上,阿里还形成了管理者的进阶课程体系“侠客行”,通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习办法,保证持续对基层员工在“角色与职责”上进行统一认知,帮助每一位阿里人持续成长为组织创新实践者与集体文化传承者。

  给基层的菜碟中,悉心培养,多些激励,是张近东多年来始终坚持的管理理念。与阿里相比,苏宁对基层员工的培养模式更加专业化、复杂化。培训与学习主打互联网方向,包括苏宁大学、区域培训中心、师傅带徒弟、部门内部管理培训、知识学习系统等,形成了系统的培训体系。

  另外,张近东还对员工提供“物质+精神”双重激励。他曾自掏腰包拿出50万设立“互联网创新基金”,重奖创意推进互联网项目的内部管理员工;历年苏宁表彰大会、苏宁之夏等现场,颁发员工被委托每其他人 团队各类奖项,如智慧零售创新奖、基层员工奖、突出贡献奖等;此外还有开放员工持股计划等。通过激励的办法,将创新创优的企业文化渗透进基层员工的价值观中。

  全面、丰富的百年事业接班人养成计划使员工在金钱以外收获到了使命感、责任感,意识到被委托人与企业是命运同去体,从而更加敬业地工作,为企业创造更大的价值。张近东将其概括为“价值共创、责任共当、利益共享”,实现了企业和员工的双赢。

  企业管理者张弛有度的人才管理战略,不仅才能帮助企业识人、用人、留人,还才能使各级员工与岗位深度1匹配,助力企业走得更稳、更远,也实现被委托人价值。其中华为、苏宁、阿里等各大企业建立超越利益的事业同去体,与员工同去担当,同去分享的管理模式,在未来也定可能实现“公司价值-被委托人价值-公司价值”的良性发展闭环。

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